Leadership Aziendale base: cosa fa un buon manager

December 12, 2016

 

LEADERSHIP AZIENDALE: COSA DOVREBBE FARE UN MANAGER?

 

Per prima cosa un manager dovrebbe essere in grado di eseguire qualsiasi lavoro assegnato ai suoi collaboratori diretti meglio  di quanto non sappiano fare loro. Ove questo non avviene, il manager si potrebbe trovare in grande difficoltà nella gestione.

 

Un altro attributo del manager è quello di essere in grado di avere eccellenti relazioni con le persone e di AIUTARLE  a comprendere quali sono i loro doveri, i modi di eseguirli , le relazioni che il lavoro  di queste persone ha con gli altri lavori all’interno dell’azienda.

 

Il terzo attributo del manager, che è anche il più importante, è la capacità di ottenere qualcosa fatto tramite un’altra persona.

 

Il dato ferreo con il quale opera la maggior parte delle persone in un’azienda  è FARE IL LAVORO.

Però, operare in tal modo potrebbe essere fatale per un manager.

Il suo atteggiamento non può essere altro che “fai  sì che le altre persone facciano il  lavoro”.

 

Con un manager che “fa il lavoro” il fatturato tenderà a bloccarsi, il morale dei collaboratori non sarà elevato e ci sarà turnover di personale.

Se il manager si mette a FARE il lavoro diventa troppo sovraccarico per prestare attenzione ai dettagli, fa degli errori e non pianifica e non esegue la pianificazione

 

Un manager che cerca di eseguire molte funzioni in prima persona e non  fa sì che “le altre persone facciano il lavoro” crea un’azienda senza leader.

Ma ciò che è ancora più importante è che anche il personale che gli sta attorno scoppia, e purtroppo succede spesso che un manager non riesca neanche ad accorgersene.

 

Vediamo quindi che un manager commette un errore ogni volta che prende nelle sue mani una porzione del lavoro dell’azienda.

Ci sono due modi in cui un “manager mediocre” potrebbe fare questa cosa.

  1. La prima è abbastanza ovvia: semplicemente cerca  di occuparsi di molte funzioni in prima persona, lasciandone molte altre senza supervisione, lasciando molti dettagli non coordinati e privando il personale della supervisione necessaria.

  2.  L’altro modo è meno ovvio. Porta via dalle funzioni le parti migliori che richiedono “decisioni della dirigenza” e rende ogni funzione solamente  una noia di piccoli dettagli.

In altre parole, tira via tutta la “crema” dalle funzioni a lui subordinate e, in una piccola misura, si occupa personalmente di ognuno dei lavori a lui sottoposti creando così uno stato di irresponsabilità nelle persone che gestisce.

 

Inoltre un manager che non si stia veramente comportando come tale (far sì che le persone facciano il lavoro) non sarà in sufficiente contatto con i vari collaboratori così da sapere quali sono quelli che hanno poco da fare e quelli che sono sovraccarichi.

 

Persone  che sono “sottocariche”  e non hanno abbastanza cose da fare, vagano per l’azienda come palle da biliardo contro le sponde e interrompono il lavoro di altre persone.

Persone che sono  “sovraccariche” hanno davanti a loro una tale mole di lavoro da svolgere che quando pensano alla propria funzione diventano apatiche. Cessano quindi di operare in modo ottimale e dopo un po’ di tempo lasciano l’azienda (Nota: un’area perennemente sovraccarica di lavoro tende sempre a svuotarsi e ad avere turnover di personale).

 

Il caos e la confusione sono il risultato dell’incapacità o della mancanza di volontà di un manager a:

  1. Limitarsi a supervisionare il lavoro di un collaboratore senza intervenire personalmente o scavalcarlo

  2. Permettere ai propri collaboratori di svolgere il proprio lavoro con le procedure che ritengono più adatte limitandosi a verificare che il risultato finale coincida.

 

APPROFONDIAMO COME OTTENERE LEADERSHIP AZIENDALE

 

Vediamo quindi cosa fa un buon manager. Ci accorgiamo che se lui fa davvero il suo lavoro, ne ha già fin troppo.

 

Innanzi tutto il manager non convoca le persone nel suo ufficio per spiegar loro il lavoro, ma deve aver una buona familiarità del posto in cui il lavoro viene svolto dai suoi collaboratori.

Per capire qualcosa del loro lavoro, dovrebbe vedere l’equipaggiamento, i materiali e gli archivi connessi con quella funzione.

Dovrebbe anche osservare lo stato d’animo e il modo di lavorare delle altre persone nell’area.

 

Di conseguenza qualsiasi buon manager passa molto meno tempo alla sua scrivania di quello che passa nelle altre aree dell’azienda.

Di fatto un buon manager va nel luogo dove il personale lavora e lo analizza.

 

Non svolge il lavoro dei propri collaboratori con lo scopo di mostrare loro quanto più velocemente o con quanta più esperienza potrebbe essere fatto.

 

Di fatto lui è un manager e svolge quella funzione proprio perché è in grado di fare quel lavoro meglio della persona incaricata. Di conseguenza “mettere in mostra la propria bravura” o, ancora peggio, mostrare impazienza o intolleranza è da stupidi.

 

Il manager analizza la funzione sul posto in cui viene svolta osservando come si muove il suo collaboratore.

 

Se è paziente ed è bravo ad ascoltare, lui si accorgerà che il collaboratore di solito è abbastanza confuso riguardo a quello che dovrebbe fare e che questa confusione fa sì che i suoi doveri gli sembrino troppo grandi o difficili da fare.

Oppure si accorgerà che la persona non sta portando avanti tutti i doveri che dovrebbe ma si sta specializzando solamente in alcuni di essi. Quest’ultimo è spesso il caso quando ci sono persone che sono sovraccariche di lavoro.

La soluzione per una collaboratore sovraccarico (che è veramente sovraccarico) non è che il manager si prende in carico alcune parti del lavoro del collaboratore o cerca comunque di fargliele fare, ma è quella di dividere la funzione secondo una divisione naturale e inserire un’altra persona.

 

È NOTEVOLE l’ammontare di spiegazioni e la frequenza con cui queste dovrebbero essere date per rendere un collaboratore in grado di operare nella sua funzione e far sì che la persona comprenda i suoi doveri, anche se questi sono già illustrati in un mansionario.

Le persone normalmente cercano di gestire il loro lavoro in modo più complicato di quanto dovrebbero.

Il fatto di complicare qualcosa che è semplice è un istinto naturale.

Di conseguenza ogni volta che vi trovate a dover correggere o formare qualcuno dovreste rispiegare alla persona:

  • i fondamenti e i dati di base del suo lavoro,

  • gli scopi di quella funzione

  • i risultati che dovrebbero essere ottenuti.

Per  esempio, in un caso sono serviti tre giorni pieni del tempo del manager per far sì che la persona incaricata riuscisse ad eseguire la sua funzione di fornire servizio agli associati di un’organizzazione.

La persona era volenterosa (scoprirete che questo è il caso con la maggior parte del  personale), voleva farcela e il lavoro le piaceva.

Ma per tre giorni questa persona cercò di complicare il lavoro della gestione associati, riorganizzarlo o farlo funzionare in modi non funzionali. Questa persona non comprese la routine del  lavoro della gestione associati fino a quando un manager non passò con lei tre giorni pieni del suo tempo.

Alla fine  di quei tre giorni fu possibile cominciare ad avere degli associati soddisfatti ed una buona gestione generale degli stessi. Questa situazione positiva continuò da lì in poi.

Se il manager semplicemente avesse detto: “Beh, questa persona è proprio stupida…”, se si fosse lasciato prendere dall'impazienza, il lavoro di gestione associati non sarebbe mai stato fatto.

Servì molta comprensione e molta pazienza.

Se il manager non avesse potuto dedicare tre giorni per insegnare alla persona come svolgere la sua  funzione o se non fosse riuscito ad avere il tempo equivalente a questi tre giorni nelle successive quattro o cinque settimane, allora non sarebbe mai riuscito a far decollare il collaboratore. Tutto ciò  per la semplice ragione che il personale che si ha è il personale che si ha. 

 

Non si dovrebbe mai pensare che il personale perfetto e completamente operativo salti fuori dal nulla. Le persone vanno formate e per farlo serve tempo.

 

La confusione che le persone hanno nella loro funzione è sorprendente, in modo particolare quando gli affidate un incarico per la prima volta.

Il problema è che voi gli state chiedendo di comprendere in un attimo l’intero principio operativo del loro lavoro.

Loro non sono in grado di capire veramente il loro ruolo e non riescono a vedere come quello che fanno si inserisce nello schema dell’azienda.

 

Il manager sa che una persona nuova NON VEDE.

In questi casi, come nei casi in cui il personale non riesce nel proprio lavoro, il manager non ha la licenza di fare nient’altro se non quello di mettere a posto la persona formandola, seguendola da vicino, incoraggiandola e affiancandola così che abbia dei successi nella propria funzione. E' disposto anche ad accettare errori, limitatamente ad un 30% di difetto rispetto a quello che avrebbe fatto lui stesso.

 

Il fatto di fare un’ ispezione del posto di lavoro di un collaboratore con superficialità e impazienza e passare quindi ad un altro collaboratore è un’altra caratteristica del cattivo manager.

 

Il manager dovrebbe invece considerare l’azienda o il dipartimento di cui si occupa nella sua interezza e dovrebbe interrogarsi sulla ragione per l’esistenza di tale area.

Poi dovrebbe cercare di portarla a svolgere le attività veramente importanti per la salute dell’azienda.

 

Dovrebbe far sì che l’area di cui ci si sta occupando funzioni ad un livello minimo accettabile passando un po’ di tempo con ogni collaboratore e dando loro da fare qualche parte del lavoro che riescano a comprendere. Una volta fatto ciò, ha un dipartimento che perlomeno funziona parzialmente.

 

Fatto questo, a distanza di un po’ di tempo, dovrebbe ripassare  nel dipartimento e far sì che i collaboratori comprendano ed inizino ad eseguire altri doveri della funzione.

Operando in questo modo, dopo un po’, egli inizierà ad avere delle persone che eseguono sempre meglio il lavoro e acquisiscono maggiore autonomia.

Mentre esegue questi passi non dovrebbe essere impaziente, non dovrebbe cercare lo stesso livello di comprensione che lui ha per la posizione in oggetto e non dovrebbe cercare la stessa capacità di esecuzione che lui avrebbe in quella funzione.

A meno che voi non abbiate scovato una perla, la crescita del personale è un processo che procede per gradi.

Pian piano la persona, se seguita e motivata correttamente, inizia ad essere in grado di eseguire sempre più funzioni.

 

Il solo modo in cui un manager potrebbe sbagliarsi è se sbaglia a valutare il personale a cui sta cercando di far svolgere il lavoro.

 

Con pazienza, con molta comprensione, il manager dovrebbe continuare a girare per l’azienda e, invece di prendere le decisioni (e di conseguenza accaparrarsi la “crema” dalle funzioni dei collaboratori), dovrebbe mostrare loro quali sono i criteri da utilizzare per arrivare alla decisione.

Dovrebbe far sì che il personale che si occupa di quella funzione prenda le decisioni relative ad essa.

Queste decisioni sono generalmente delle decisioni minori per il manager, ma al personale che si occupa della cosa potrebbero apparire enormi.

Solamente se fa sì che la persona che si occupa della funzione prenda le decisioni relative ad essa lui avrà una occupazione responsabile di tale funzione.

 

Appropriandosi di piccoli pezzi della funzione, cercando di gestire l’intera cosa personalmente, decisioni e tutto il resto, il manager finirà con il dover fare da sé tutto il lavoro.

 

Ciò perché ha gradatamente forzato la persona al posto della quale sta prendendo decisioni, “fuori dal posto”.

Poco alla volta, la persona che si occupa della funzione è stata spinta in uno stato di irresponsabilità verso il suo lavoro. Questo è l’esatto contrario del lavoro di un manager.

 

Se un manager si ritrova a dover svolgere una funzione in prima persona, deve rendersi conto che:

  • o tale funzione è mancante dalle mansioni di una persona a lui subordinata (e sarebbe quindi opportuno assegnargliela),

  • o qualcuno a lui subordinato che ha qualche cosa che non va e gli sta facendo fluire del lavoro invece che gestirlo personalmente (e in quel caso sarebbe opportuno un suo intervento. Infatti la persona che lascia parti del suo lavoro non svolte, se non la sistemi, dopo un po’ tende a peggiorare ulteriormente)

  • oppure che lui ha bisogno di un’altra persona cui assegnare tale lavoro.

Generalmente quando un manager si trova ad eseguire dei lavori di routine, quando si trova bloccato ora dopo ora, giorno dopo giorno da alcune funzioni operative, allora sta mancando di far eseguire a qualche collaboratore la sua funzione.

 

Nel caso in cui un manager si ritrovi a non riuscire a far  sì che qualcuno esegua la routine del suo lavoro dopo un investimento di sette o otto giorni di lavoro paziente in base a quanto sopra descritto, allora deve cercare una nuova persona per quella funzione perché la persona non è all’altezza di eseguirla.

 

In una piccola azienda, si noterà che tre, quattro o cinque persone che lavorano assieme possono eseguire molto.

Nel momento in cui questa azienda sale a otto o dieci persone, avete bisogno di un manager che svolga a tempo pieno il lavoro di supervisione descritto sopra.

Se quel manager non conosce il suo lavoro come illustrato sopra, e se pensa che il suo lavoro è qualcos’altro rispetto a “far sì che le persone facciano il lavoro”, lui di fatto impoverirà e restringerà l’azienda.

Non le permetterà di crescere dal momento che sta cercando di gestirla come se fosse delle dimensioni di quattro cinque persone mentre di fatto lui ha un’area molto più grande sotto la sua responsabilità.

 

Chiaramente esistono alcuni dirigenti che attraverso la loro sola presenza, facendo conferenze, visitando i clienti, lavorando in produzione o sulla ricerca e sviluppo possono creare grandi risultati.

 

Il manager può eseguire altre funzioni oltre a quella di manager.

 

Ma il fatto di essere un manager è una funzione importante e i suoi doveri consistono solamente ed interamente nel far sì che le persone svolgano il proprio lavoro.

 

Se oltre a  questa funzione essenziale, il manager si occupa di anche di altre cose, egli non dovrebbe permettere che queste ultime sottraggano tempo al lavoro da manager o gli impediscano di eseguirlo in quanto, tra i due è QUEST’ULTIMO (QUELLO DEL MANAGER) IL PIÙ IMPORTANTE.

 

Potresti non curarti di ciò che è scritto in questo articolo e lavorare fino alla morte e complimentarti con te stesso credendo di fare un gran lavoro.

Ma in questo caso non stare a chiederti perché i tuoi collaboratori non ti danno una pacca sulla spalla.

 

Ci sono molte funzioni interessanti in un’azienda.

Fare il venditore è un bel lavoro.

Gestire il recupero crediti anche.

Fare conferenze in giro per il mondo ti esalta e ti fa conoscere un sacco di gente.

Ci sono tanti lavori che consumano un sacco di ore del giorno e occasionalmente anche della notte. Sono tutti lavori interessanti e necessari.

Ricordati però che sono anche i più facili.

 

Fare il manager richiede che tu riesca a fare il lavoro tramite un’altra persona e questo è probabilmente  l’esercizio più difficile che possa essere richiesto ad una persona su questo pianeta... infatti solo il manager può riuscirci!

 

 

 

 

LUCA GRASSI Dopo 15 anni come imprenditore nel 2004 inizia la sua formazione con una primaria azienda a carattere nazionale mettendo a frutto una proficua esperienza nel campo della formazione delle risorse umane e consulenza direzionale. Fino a quando nel gennaio 2009 decide di tornare a fare l'imprenditore come Temporary Manager e fonda il progetto CONCORDIA SAS grazie all'unicità di partner e collaboratori che ne determinano la crescita. 

Attualmente formatore ufficiale di Elite Academy.

 

 

 

 

 

 

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